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Cerevo岩佐琢磨インタビュー
「ものづくり2.0――DMM.make AKIBAと
メーカーズ・ムーブメントの現在」
（後編）
「ものづくり2.0――DMM.make AKIBAと
メーカーズ・ムーブメントの現在」
（後編）
☆ ほぼ日刊惑星開発委員会 ☆
2015.3.11 vol.279
ハードウェアベンチャーCerevo代表の岩佐琢磨さんインタビュー後編は、知られざるハードウェア・スタートアップの歴史、そしてDMM.make AKIBAを中心としたメーカーズ・ムーブメントのこれからについて伺いました。
前編はこちらのリンクから。
■ ハードウェア・スタートアップの歴史
――そろそろ、ハードウェアベンチャーの歴史について聞きたいんです。そもそも、家電のデジタル化はどこから始まったのでしょうか。
岩佐 2000年代の頭に「デジタル家電革命」が起きたんですよ。例えば、ボイスレコーダーからカセットが不要になったのが、この時期です。アナログな部品の物理的機構がすべてシリコンに置き換わって、NAND型フラッシュメモリやSDメモリーカードみたいなものが入ることで、デジタルプロセッサで全て構築できるようになったんです。
ちょうどその頃、電子機器の受託生産を行う「EMS」という業態が流行って、自社で工場設備を持たなくても、既存部品の組み合わせでモノがつくれるようになりました。
そうなれば、もう自分たちで部品を設計しなくていいんです。実際、大手メーカーの安いボイスレコーダーなんて、自社部品はほとんど入っていないですよ。
――その背景にあったイノベーションは何だったのでしょうか。なんとなく、「ムーアの法則」でマイクロプロセッサが小型化していく波が、家電にも押し寄せてきたというくらいのイメージなのですが……。
岩佐 いや、「小型化」は本質ではないです。家電メーカーは自社でアナログな部品を組み合わせて、テレビなどの表示機器を作っていて、その機能が小さなチップに収められるようになったのは、まさに仰るように「ムーアの法則」の賜物です。でも、別に「Intel 8086」のような汎用処理チップは、PC用として既にだいぶ前からあったわけです。
だから一番重要なのは、90年代後半から家電に向けて専用のマイクロプロセッサ、いわゆるSoC（System on chip）を作る発想「それ自体」が登場したことです。家電の機能をチップに収めて、「全世界のテレビメーカーがこれを買ってくれたら、このチップへの初期投資数十億円がペイできる」なんて発想を抱く人たちが世界中で登場したわけです。当時は、かなりぶっ飛んだ発想でしたがその後当たり前になりました。
――IT産業の発想で家電ビジネスを捉える連中が登場したわけですね。
岩佐 世界中のメーカーがアライアンスを組んで、共通規格を作り始めたのもこの90年代末のことです。
例えば、SDカードの登場がこの時期でした。「SDアソシエーション」への入会を募って、スロットやカードの普及を頑張る人たちなどが出てきたんです。USBやBus共通化もこの時期ですよ。昔は、液晶や端末はもちろん、データの転送もエラーの訂正も独自方式だったんですね。それを、この時期にチップベンダーたちが、「そうした方が儲かるよね」という発想へと切り替えたんです。
――そうして自社工場を持つ必要がなくなった結果、2000年代に入ってハードウェアベンチャー企業が登場しはじめた、と。
岩佐 僕らが始めるよりも3年くらい前、具体的には2002～2004年頃に、世界中で同時多発的に第一次ハードウェア・スタートアップの人たちが登場しました。
そこで彼らが取った戦略は２通りです。「性能は多少低くても、デザインさえ格好良ければ売れる」という"デザイン派"と、「既成品より遥かに性能は低いけど、半額にしよう」みたいな"値下げ戦略派"の人たちです。安物のデジカメは、後者の流れから出てきたものです。一方で、いま主流のネットと接続するスマート家電のような戦略はありませんでした。
その中で大成功したのが、海外勢の「Flip」ですね。ソニーが20年続けた全米ビデオカメラシェアを一つだけ蹴落としていた製品です。ただ、現在も生き残っているのはVIZIO社くらいかなあ。Flipを製造したPure Digital Technologies社も、最終的にCiSCO社に買収されてしまいました。
ちなみに、iRobotの創業は1990年ですが、彼らはずっとBtoBの産業用ロボットを扱っていて、家庭用ロボットへの参入は2002年です。まさに、みんなが同時期に家庭向けに入ってきたわけですね。
▲Cerevoが企画・開発したスマート・スポーツ用品ブランド「XON（エクスオン）」の第1弾製品、スノーボード・バインディング「SNOW-1（スノウ ワン)」。
▲左右それぞれの足にかかった荷重やボードのしなりを計測し、そのデータをBluetooth連携したスマートフォンへリアルタイム転送することが可能。スノーボードのさまざまなテクニックを習得・上達することができる。
――結局、当時の新興企業が上手く残れなかった理由は何だったのでしょうか？
岩佐 まず、デザイン派の人たちはコピーされてしまいました。デザインでの差別化なんて、せいぜい１年くらいしか持たないんです。実際、プラスマイナスゼロの加湿器デザインが発売された直後からウニョウニョした形の加湿器が増えてますよね。一時的にシェアを奪っても、すぐに形をパクられてしまうので、あとは価格勝負の持久戦です。そうなると、時価総額ウン兆円の大企業に勝つのは難しい。値下げ戦略派の人たちも同様の理由で、倒れていきました。
だから、敗因は戦略ミスに尽きます。この辺の中小企業はもう2005、6年くらいにはだいぶ経営が厳しくなっていて、リーマン・ショックが起きた2008年くらいには倒産したり、再生ファンドに売られたりして、消えてしまいました。
――岩佐さんは、まさにその時期に登場したわけですが、勝算はどの辺りにあったのですか？
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