【なぜ「日本の製品」はいつまで経っても“ダサい”のか？】 〈第3回〉 　ここで、各社の2018年度の売上を見てほしい。例えば、ホンダは会社全体の14兆円という売上に対し、二輪車部門は1兆7100億円の売上になっている。4社はこうなっている。

5/21に夏野がNewsPicksの番組『THE UPDATE』に出演しました。
◆【早稲田vs慶應 私学頂上決戦】https://newspicks.com/live-movie/302　この出演に関連し、過去にブロマガ『夏野総研』で掲載したビジネスモデル分析を特別掲載いたします！【「早慶」を隔てる“見えない壁”の正体】　私立大学の雄である、早稲田大学と慶應義塾大学大学（以下、慶応大学）。野球の世界で「早慶戦」という言葉があるように、両校はライバルとして比べられることが多い。スポーツの実績や知名度、偏差値などを比べれば確かにライバルと言える両校だが、「大学経営」という視点で見ると話は別。非常に大きな違いがある。　ちなみに、私は何を隠そう早稲田大学出身。そして、現在は慶應大学で教鞭をとっている。今回は、どちらの事情も把握しているある意味“ハイブリッド”な立場から、両校を比較してみたいと思う

【なぜ「日本の製品」はいつまで経っても“ダサい”のか？】 〈第2回〉 　業界再編のもと、象印とタイガーに加わるのは、各社の開発・企画・生産部門だ。だいたいどこのメーカーでも全社員の中に占める開発・企画・生産部門の割合は3割くらいだ。この3割部分を、つまり10者を2社に統合するならば、8社分2600人が統合される。彼らを1300人ずつ、象印とタイガーへシフトする算段だ。元の開発部門が300人と考えれば、開発力が単純計算で4倍以上になる。

【なぜ「日本の製品」はいつまで経っても“ダサい”のか？】 〈第1回〉 　以前、国内の大手メーカーで顕著に見られる「アンブレラ経営」の問題点についてお伝えした。アンブレラ経営とは、大きな傘のなかに数多くの製品ラインがある状態のこと。そして、社長を含む経営層が商品設計や商品開発に関わることがほとんどなく、完全に分業体制になっている状態のことだ。

【最強の起業家を生み出す「社内VC制度」の全容】

［第2回］

　通常、ベンチャーキャピタルは、経営陣の監視やコントロールなどを行なう。また、社内ベンチャーであっても、親会社の取締役が社内ベンチャーの取締役会にも名を連ね、メンターとして社長を指導することが多い。